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东信达总经理刘万:十年,化蛹成蝶

发布时间:2019-06-28 09:59:02 来源:中国软件网 作者:李倩男
[摘要]中国的软件代理公司太多了,多如牛毛。我们没有在这片战场上看到硝烟,却能看到无数的代理公司渐渐式微,甚至倒下,再也没有站起来。东信达曾经是这些数不清的代理公司里面很不起眼的那个,也曾经渐渐无力,差点倒下。但东信达最终没有倒下,反而越站越稳了。东信达是2006年来到这片战场的。从2006年的默默无?#29275;?#21040;如今连续三年获得金蝶集团渠道商销售业绩前
中国的软件代理公司太多了,多如牛毛。
我们没有在这片战场上看到硝烟,却能看到无数的代理公司渐渐式微,甚至倒下,再也没有站起来。
东信达曾经是这些数不清的代理公司里面很不起眼的那个,也曾经渐渐无力,差点倒下。但东信达最终没有倒下,反而越站越稳了。
东信达是2006年来到这片战场的。从2006年的默默无?#29275;?#21040;如今连续三年获得金蝶集团渠道商销售业绩前五的好成绩,东信达开始在?#30340;?#23853;露头角,影响力也越来越不容小觑。
东信达是怎么做到的?
东信达总经理 刘万
1.?#19978;?#21806;型公司向服务型公司的成功转型
2006年,刘万与另外两名合伙人在北京成立了东信达。那时的东信达发展缓慢,到2015年,东信达的营业额还没有超过1000万。 “我们当时是一?#19994;?#22411;的销售型公司,通过百度来推广,很多客户打电话过来咨询,销售员再去签单,就这样积累了三?#37027;?#23478;客户。”刘万说,“?#19978;?#20570;一单丢一单,毕竟销售员的侧重点不在服务上面,客户的满意度是很低的。”
当时的东信达与市场上的同行们比起来没什么核心竞争力,公司服务?#30475;螅?#23567;单子多,员工疲惫不堪,客户满意度差,业绩上不去。“你看,公司这么多核心指标里面没有一个是良性的。”回忆起当年的窘境,刘万笑着说。
2015年底,三个创始人开始了一场大讨论:公司该?#31283;?#20309;从?
可以想象那场讨论的激?#39029;?#24230;:三个创始人里面,只剩刘万一人管理这家公司,另外两个创始人选择了退出。讨论虽激烈,三人的友情却?#23186;?#23616;显得很温情:两个创始人只是退出了管理,股份仍在,他们仍是这家公司的股东。“情义无价”,刘万说。
那几年,代理公司如雨后?#26680;?#33324;冒出来,这些公司彼此之间并没有太多?#23616;?#24046;异,其中很多可取代?#36234;?#24378;的公司很快就消失了。刘万意识到,找到自己的核心竞争力,确定公司定位,是决定公司能否存活下去的关键。独当一面的刘万,站在纷乱的时代浪潮里,找到了公司接下来应该走的正确方向?#26680;?#35748;为,应?#23186;?#20844;司由一家销售型公司转型为一家服务型公司。
销售型公司?#22836;?#21153;型公司,这二者的区别是什么?刘万认为,销售型公司单一地以销售量为导向,将产品卖出去就万事大吉;而一家服务型公司则是以服务客户为导向,以客户满意度为指标,产品卖出去只是第一步,重点是服务好每一个客户。而后者,才是真正地可以实现“可?#20013;?#21457;展”的。
16年,东信达经历了一场革命,刘万大?#29420;?#26023;,将公司政策朝着更健康、更高效、更以客户为导向的目标改变。“现在回头看,如果没有16年彻底的、颠覆性的改变,东信达现在也许已经走向末路了。当一个公司没有前进的动力的时候,人员就会慢慢流失,人员流失之后,这家公司也就没了。”刘万说。
而后来发生的一切,证明了东信达的转型是必要的,也证明了刘万当时的决定是正确且及时的。
2.客户并非越多越好
公司转型最大的标志,就是16年开始,刘万提出了深度经营的概念,并将这个概念?#23548;?#20102;起来。
只是有些?#23548;?#22312;当时的人们看来还是有些难以理解的。
“首先,我决定把投放在百度上的广告停掉。东信达的发展出问题是因为客户太多了,不是太少了。我在三?#37027;?#23478;客户里面选择了70家,只服务这些客户。”刘万说。
“难道不是客户越多越好吗?”这是大多数人的疑问。
“我是要对客户负责的,做那么多产品,怎么能保证服务质量?没有把握的事情我不去做,我们要重视自己的信誉度。”他回答。
“对于这些保持合作的客户,我们也是有选择标准的。这70家客户要保证是在行业前三、20年产值上亿、有非常好的潜力、且有风投跟进来的互联网公司,”说完这几条标准,刘万又补充,“?#27604;唬?#26368;重要的是彼此的价值认同,也就是客户也非常认同我们,认同我们的价?#20498;酆头?#21153;质量。”
因为服务的客户数量骤减,提升服务质量就成了东信达的第一要务。“每个员工只有10家甚至只有五六家客户,管理半径很小。员工的工作重心不再是为了让更多的客户签合同,而是围着这五六家客户打转。打什么转?一是深入到客户的一线,去了解客户所有的信息和需求。我们要更深入地了解客户,才能更好地提供服务,实现深度经营。”刘万强调,“一是去了解客户的业务,二是了解客户的人。要跟客户公司的一线人员、中层、高层建立联接。”
东信达的服务质量已经得到了?#30340;?#30340;广泛好?#39304;?ldquo;实现深度经营以后,我们的服务费翻了几番,总的来讲,我们的业绩没有因为客户的减少而减少,反而大幅度增长了。”刘万表示。
服务费的提升也证明了东信达对于深度经营的?#23548;?#26159;有效果的,目前的东信达,已经是金蝶集团顶级合作伙伴,在行?#30340;?#21517;气也叫得响,刘万认为,这是整个团队这么多年的努力积累起来的成果。
3.高效员工是第一生产力
尽管东信达近两年的业绩是2015年业绩的两倍,但东信达的员工数量并没有增长太多,这自然是因为东信达员工们工作更高效了。“目前我们的员工只有31人”,刘万说,“从15年到现在,人还是这些人,事还是这些事,结果却发生了这?#21019;?#30340;变化。人的潜能是无限的,激活人的潜能是一个大学?#21097;?#36825;一点让我有很多的思考。”
他认为这?#25351;?#25928;跟公司人员管理方面的改变也有关系:
一是激励机制的优化。东信达目前是合伙人?#30130;?#22312;这个基础上,东信达的内部财报是公开?#35813;?#30340;,这一点也是?#28304;?#32479;激励机制的提升。员工们甚至可以知道刘万每年拿到多少钱,“我并没有比他们多赚了多少”,刘万说,重点不是他能赚多少钱,而是他能领着大伙一起把这件事做好,把公司做大,每个人都能因此受益。“我跟员工们说,我愿意把我的股权给你们,说白了,就是把我的收入给你们”,刘万笑着说,在他看来,这种?#27493;?#36864;的做法很能鼓舞?#31185;?/div>
二是员工考核指标的具体化。“我对员工的要求很高。甚至你的关系营销每周要做几?#25105;?#26159;有指标的。”刘万说,“8小时工作时间内外,有没有跟客户相处交流?这都是有指标的。”东信达的考核指标具体,员工们更明确地知道自己要做什么事情,要做到什么程度,每一种指标都是员工工作的量化标准。
这两大改变产生的效果是显而易见的,激励机制的改变和考核指标的改变,都为东信达注入了生机。
从2016年到2019年,转型之后短短的三四年,东信达迅速地成长了起来:从一家前途迷茫的小公司,逐渐发展成定位清晰、团队高效、客户满意度高的行业翘楚。这也充分证明了“转型”和“变革”对东信达的重要性。成立了13年的东信达,在历经迷茫后找到了正确的方向,也走得越来越稳了。
东信达做到了。


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